Transcription intégrale de l’épisode Soluble(s) avec la docteure Florence Bénichoux, médecin et conseil en prévention de la santé physique et mentale au travail.

Article source : Un salarié sur deux en détresse au travail : les solutions qui existent vraiment — avec le Dr. Florence Bénichoux

Florence Bénichoux : trois vies au service de la prévention

– Heureux de vous savoir à l’écoute et bienvenue dans un nouvel épisode de Soluble(s). Aujourd’hui, je m’intéresse à un sujet qu’on aimerait croire derrière nous mais qui vient d’atteindre son pic historique: la détresse psychologique au travail. Et vous allez l’entendre, mon invitée a un parcours singulier. Elle a soigné des individus pendant des années avant de se consacrer à soigner des organisations entières. Bonjour docteur Florence Bénichoux!

– Bonjour Simon, Ravie d’être avec vous!

– Avec plaisir. Tu es médecin, conseil en prévention santé physique et mentale, conférencière et tu es auteure. Tu as signé. « Et si on travaillait autrement? » paru aux éditions Eyrolles. Alors on va parler de notre santé mentale au travail. Et malgré une prise de conscience grandissante, il faut relever que le bilan reste alarmant. Selon le baromètre Empreinte humaine réalisée par Ipsos BVA.

Un salarié français sur deux présente des signes de détresse psychologique avec un risque de burn out sévère, environ deux fois plus élevé qu’avant la crise sanitaire liée au Covid. Alors avec toi, on va se demander d’où viennent ces symptômes de dépression, d’épuisement? Quelles sont les solutions qui marchent, Comment reconnaître les signes que ça ne va pas et ce que tu observes concrètement dans les entreprises, dans les organisations? Mais d’abord, je suis toujours curieux du parcours de mes invités en début d’épisode. Alors toi, tu as exercé plusieurs années en médecine, à l’hôpital, en cancérologie avant de bifurquer vers le conseil. Qu’est ce qui s’est passé pour que tu décides un jour de soigner des organisations plutôt que d’abord des individus?

– Je dis toujours j’ai eu trois vies, Simon. Trois vies très distinctes. Une vie de vrai. Médecin hospitalier. J’ai fait de la cancérologie dans un centre anticancéreux. On ne peut pas faire plus sérieux. J’ai adoré ce métier. Malheureusement, j’y ai vu mourir beaucoup de mes patients alors que j’étais encore un très jeune médecin. Et je me suis dit plutôt que de voir mourir les gens en bout de course, est ce que ce ne serait pas plus intelligent de faire de la prévention en amont? À l’époque, je suis allée voir mon maître.

C’était il y a presque une quarantaine d’années et je lui ai dit Ben voilà, moi j’aimerais faire de la prévention. Et là il m’a dit Florence, la prévention, c’est pas de la médecine. Là, j’ai pris ça un peu comme une baffe. A l’époque, on n’avait pas d’Internet ni de téléphone portable, mais on allait dans les congrès et j’allais pas mal dans les congrès.

Et j’ai eu la chance de rencontrer un des pionniers de la prévention cardiovasculaire qui m’a dit une chose très importante. Il m’a dit Tu sais, Florence, le plus important en prévention, si tu veux faire de la prévention, c’est la façon dont on communique et la façon dont on touche les gens. Parce qu’en fait, la prévention, c’est un changement de comportement. On ne change son comportement que si on est personnellement touché. Et pour moi, ça a été une révélation. J’ai compris ça et là je me suis dit je change de métier. Donc j’ai vraiment arrêté la médecine praticienne et je me suis dit je vais faire de la communication dans le domaine de la santé pour pouvoir développer de la prévention. Alors là, pour être un peu plus courte.

Donc, ma deuxième vie a été vraiment sur la prévention de la santé physique prévention du cancer, du diabète, des maladies cardiovasculaires, de l’obésité, du mélanome, tous les grands sujets de prévention. Mais ça, c’était au siècle dernier, comme disent mes enfants. Et puis je me suis intéressée depuis le début des années deux mille, justement, à tout ce qu’est la prévention de la santé mentale. Et là il a fallu inventer les outils de la prévention de la santé mentale.

Détresse psychologique au travail : un niveau jamais atteint

– On va parler en détail de ces outils, de ces enjeux. Posons d’abord le tableau d’ensemble. Je le disais dans l’introduction, le baromètre Empreinte humaine Ipsos BVA, publiée début juin deux mille vingt six, donne des chiffres qui sont à un plus haut niveau historique. En comparaison au début de ce baromètre qui est situé au moment de la crise du Covid en deux mille vingt, environ cinquante pour cent des salariés présentent des signes de détresse psychologique. Un tiers est à risque de burn out, dont une part de burn out sévère.

Alors on ne va pas aller dans les chiffres en détail, mais toi qui es sur le terrain et qui agit pour la prévention, donc depuis quarante ans, est ce que ces chiffres te surprennent ou c’est ce que tu observes dans les entreprises, dans les organisations?

– Non, ça ne me surprend pas tant que ça malheureusement. Et d’ailleurs corrélé à ça, on voit une montée de l’absentéisme énorme. Et ça, c’est un vrai sujet, à la fois pour les entreprises parce qu’elles se retrouvent avec des gens qui ne sont pas là pour faire le travail, et donc ça surcharge les équipes qui restent à cause des absents.

Et puis de l’autre côté, tout ça, ça coûte aussi très très cher à notre pauvre sécu qui elle aussi est exsangue et elle va plus pouvoir continuer à payer comme ça. D’ailleurs, je fais un tout petit message pour dire que je ne sais pas si vous avez vu, mais apparemment ils vont réduire la durée des arrêts de travail à un mois à partir du premier septembre.

– On va étudier tout ça puisqu’on parle d’arrêts de travail. En effet, les sujets de santé mentale sont à l’origine en nombre, sont grandissants, mais sont devenus la première cause d’arrêt de travail de longue durée – depuis deux mille vingt deux. Depuis deux mille vingt deux, en France, pour la première fois, la santé mentale est devenue la première cause d’accident ou de maladie professionnelle. Donc ça, c’est quand même un événement très important. Deux mille vingt deux C’est à ce moment là que la bascule s’est faite.

C’est plus les problématiques physiques qui sont majoritaires, ce sont les surcharges mentales et les pathologies mentales, c’est à dire l’anxiété, la dépression et puis tous ces burn out dont on entend beaucoup parler. Alors je ne vais pas trop détailler parce que je ne veux pas être trop longue, mais attention, il y a beaucoup de faux burn out et il y a des vrais burn out.

Stress, usure, épuisement : comprendre la détresse psychologique

– Oui, alors allons un petit peu dans le détail quand même, parce que les mots ont leur importance. Je parlais de détresse psychologique. Détresse psychologique, ce n’est pas en soi une maladie, un symptôme diagnostiqué, Mais qu’est ce que ça comprend concrètement?

– Alors médicalement, ça n’existe pas, la détresse psychologique. Pardon d’être aussi brutale, mais ça n’existe pas. En revanche, ce qu’il faut bien comprendre, c’est qu’on a tout un continuum de pathologies. Et c’est ça qui est intéressant de comprendre, c’est qu’en fait, au début, comme tout le monde dans sa vie professionnelle et dans sa vie personnelle, on a du stress, du stress aigu. Ce n’est pas grave d’avoir du stress aigu et même, je dis toujours le stress c’est pas une maladie, c’est un système de défense de notre organisme qui nous permet de nous adapter à ce qui nous arrive.

Donc c’est super bien le stress, tant que ça reste aigu et que ça redescend ensuite à la normale. Le problème aujourd’hui, c’est que dans le monde du travail où tout s’est accéléré, intensifié, complexifié. Qu’est ce qu’on voit? On voit un stress qui s’est installé de façon répétitive, ce qu’on appelle le stress chronique. Et souvent on dit qu’il est répétitif, permanent. Et souvent aussi, il est subi. On ne choisit pas les situations de stress. Donc ça, c’est le tout début du phénomène, si vous voulez.

Et puis derrière ce stress chronique répétitif, il y a une fatigue qui s’installe, une fatigue physique, psychologique, qu’on appelle d’ailleurs l’usure au travail. Je sais pas si vous avez déjà entendu parler de ça, mais en tout cas, l’usure, elle est à la fois physique, mais il y a aussi une usure psychologique. Et cette usure, il y a vraiment ce qu’on appelle l’épuisement et ensuite on en arrive à la détresse. Voilà, donc c’est un peu comme ça que les choses se produisent. Et là on est dans de l’épuisement physique et dans de la détresse.

Mais quand on est au niveau de la détresse, c’est qu’on commence à passer au niveau psychologique, c’est à dire qu’on ne sait plus quoi faire et on ne sait plus vers qui se tourner. C’est à dire que tout seul, on n’y arrive plus, on n’a plus les moyens pour agir et pour faire face.

Les signaux d’alerte : la fatigue qui résiste et les quatre i

– Alors j’emploie des mots du quotidien mais qu’on entend tous ou qu’on a pu prononcer soi même peut être par rapport à son travail. Je suis fatigué, c’est une période compliquée. Je suis dans le brouillard, je suis dans un tunnel. Et peut être même sans voir qu’il y a peut être quelque chose d’autre qui se joue, Est ce qu’il y a des signaux d’alerte qui doivent vraiment nous faire réagir?
Concrètement, à partir de quand on doit se dire là ce n’est plus juste un coup de mou, mais peut être prendre ça en considération et surtout vers qui se tourner?

– Le premier signal d’alerte peut être, C’est ce que j’appelle la fatigue qui résiste au repos. C’est à dire que normalement quand on est fatigué, qu’on dort, qu’on prend des vacances, quand on revient, ça va mieux. Mais quand on revient des vacances et qu’on est toujours aussi fatigué, c’est à dire que malgré le repos, la fatigue persiste. Ça c’est déjà un premier signe.
Après, je vais vous parler de quatre signes qui sont. Quatre signes on les retrouve régulièrement, C’est ce que j’appelle les quatre i.

I. Le premier, c’est ce que j’appelle l’irritabilité, c’est à dire que l’irritabilité, c’est quand effectivement quelqu’un vous demande des choses. Et puis vous êtes tellement occupé que ça vous énerve et donc vous êtes irritable, donc vous répondez de façon plus ou moins agressive ou violente, et ça, vos collègues s’en rendent compte. Et le mot irritable, je pense que les gens comprennent bien ce que ça veut dire. Donc ça, c’est le premier i.

Le deuxième i, c’est l’indifférence émotionnelle. C’est quand tout d’un coup on est. Je dis souvent vous savez, les émotions, c’est ce qui nous caractérise en tant qu’être humain. Et quand on n’a plus d’émotions vis à vis des collègues, vis à vis de de son manager, mais même de sa famille. On devient une machine en fait. On est tellement fatigué, tellement épuisé qu’on n’a plus cette empathie vis à vis des gens qu’on aime ou des gens avec lesquels on travaille. Donc il y a une sorte d’indifférence émotionnelle qui arrive. C’est le deuxième. I Il y a aussi ce que j’appelle l’instabilité émotionnelle, c’est à dire des gens qui passent des pleurs au rire. Donc voilà, sans qu’on comprenne pourquoi.

Le troisième I je dirais, c’est un I très important pour moi et c’est quelque chose de très fréquent aujourd’hui, c’est les insomnies. Alors ce n’est pas n’importe quel type d’insomnie, sinon ce n’est pas l’insomnie d’endormissement, c’est plutôt l’insomnie de réveil au milieu de nuit ou entre quatre et six heures du matin.

Et enfin, le quatrième I, c’est le i. Le plus grave pour moi, c’est le i de l’isolement. C’est à dire que quand on ne va pas bien et quand on commence à être en détresse, justement, on va pas voir les collègues, on ne va pas voir son manager, on ne va pas voir personne parce qu’on s’isole, parce qu’on se dit pour tenir et pour y arriver, il faut que je sois tout seul dans mon coin. Et ça, c’est beaucoup plus grave. L’isolement.

Être bien au travail plutôt que le bien-être cosmétique

– Les repères qui commencent par i. L’isolement, l’insomnie, l’instabilité émotionnelle, une certaine indifférence émotionnelle et l’irritabilité. Les mots sont importants, je le disais et tu les détailles. On entend beaucoup parler de bien être au travail, avec parfois un côté un peu cosmétique. En préparant cette émission, j’ai vu que tu préfères parler d’être bien au travail.
Alors quelle est la différence pour toi et pourquoi ce vocabulaire compte t il autant? Être bien au travail, ça veut dire quoi?

– Alors ça fait vingt ans que je me bats contre le bien être au travail. Simon même. Oui, c’est pire. Moi j’en ai marre des happy trucs, c’est à dire tous les petits machins qu’on met comme des cautères sur des jambes de bois. Parce que, en fait, les.

Ce que j’appelle les happy trucs, c’est des solutions qui sont de la qualité de vie, mais hors travail. Quand on vous dit on va vous faire des massages, on va vous faire de la sophrologie, de la méditation, mais on n’est pas au cœur du travail. Là, vous voyez, même quand on met une salle de sport, alors que je suis plutôt quelqu’un qui promeut le sport, mais, mais en tout cas l’activité physique. Mais en tous les cas, ça, c’est des solutions qui sont hors du travail.

Donc, si vous voulez, c’est un peu de la pommade, mais ça ne résout en rien les causes, ça traite les petits symptômes. Quand on vous fait un massage, ça fait du bien. Moi je vais pas dire le contraire, mais si on continue à vous en mettre toujours plus sur la tête, de toute façon ça ne solutionne rien. En revanche, et c’est pour ça que je dis bien, je me bats contre le bien être au travail.

Parce qu’en plus, il y a tout un imaginaire de bien être derrière qui fait que les patrons râlent en disant ouais, en fin de compte, il faut qu’on leur paye la tisane, ils ont les doigts de pied en éventail. Enfin vous voyez, il y a un côté aussi bien être. Après tout, on est là pour bosser quoi. Bon alors moi ce qui m’importe le plus c’est le être bien au travail et le être bien au travail, c’est c’est vraiment dans le travail et les gens, ils comprennent très bien la différence.

Quand je dis ça, c’est être bien d’abord, je veux dire dans être bien dans sa santé, être bien dans dans son organisation de travail, être bien avec ses collègues, être bien avec sa gouvernance et être bien avec ses compétences. C’est très important. C’est à dire avoir une vraie compétence. Parce qu’aujourd’hui, moi je vois aussi beaucoup de jeunes qui surfent beaucoup et qui qui perdent la compétence et l’expertise de leur métier. Ils ne vont pas assez en profondeur parce qu’ils vont vite.

Mais c’est compliqué parce qu’en fait, quand on a une vraie compétence aussi, on a une fierté de son métier. Mais ça, j’en parlerai peut-être un peu plus plus tard. Donc, si vous voulez le être bien, il est au cœur même du travail. C’est pour ça que je fais la différence.

Ce n’est jamais le travail qui rend malade : les trois vraies causes

– Alors être bien, c’est un objectif ou c’est un état qu’il faut rechercher par des travaux communs, et c’est ce que tu promeus. Mais en creux, on peut aussi se demander qu’est ce que l’être mal ou le mal être au travail? Est-ce qu’il y a des déclencheurs précis identifiés de ce mal être au travail?

Est-ce que c’est la charge de travail, le manque d’autonomie, des conflits? Bref la liste peut être longue. Quels sont les déclencheurs les plus connus des situations de mal-être?

– J’aime bien dire, Simon, que pour moi, ce n’est jamais le travail qui rend malade. JAMAIS. Pour moi, le travail c’est très constructeur. En revanche, qu’est ce qui rend malade et qui rend du mal être au travail? C’est trois choses. Il y en a pas vingt cinq.

C’est effectivement les conditions de travail. Donc on parle de charge de travail, on parle d’autonomie, on parle de soutien du collectif. C’est l’Organisation du travail, c’est à dire quel est le temps que j’ai pour faire mon travail et est ce que je peux faire un travail de qualité?

Ça c’est hyper important parce qu’aujourd’hui, moi ce que j’entends, c’est beaucoup de gens qui me disent oui, mais on me donne tellement de job à faire, tellement de quantité, que je ne peux plus faire de la qualité dans mon métier. Et ça, c’est grave parce que quelque part. Alors pardon, je vais être un peu triviale, mais vous savez, quand les gens ils ont l’impression de faire de la merde parce que c’est comme ça qu’ils parlent, ils disent on me demande de faire de la merde, eh bien on devient ça. Et ça, c’est terrible.

Sur la baisse et la perte de l’estime de soi. Et c’est le premier pas vers la dépression et le troisième élément. Je reviens donc conditions de travail, organisation du travail. Et le troisième élément hyper important aujourd’hui, c’est la qualité du management.

Et on a un vrai problème en France, il y a une très belle étude qui date de février deux mille vingt cinq, je vous la donne pour vous, mais qui a été faite par l’IGAS, donc l’Inspection générale des affaires sociales qui, justement parce qu’on a un problème dans le travail et de trop d’absentéisme, ils sont allés regarder pourquoi le management était si mal perçu en France. Et donc ils ont fait une étude comparative par rapport à cinq autres pays européens. Et clairement, on est les plus mauvais sur tous les critères.

Un management jamais formé : vers un « permis de manager »

– Alors comment, Comment ça se manifeste?

– Parce qu’on a un management très directif, très descendant, sans aucune écoute, sans aucune participation. Alors moi je ne dis pas que les managers sont mauvais pour le plaisir, c’est juste parce qu’en fait, en France, on a un management d’expertise, c’est à dire que ce sont des anciens experts à qui on dit tu es un très bon expert, tout d’un coup tu vas gérer une équipe et puis on les met comme ça, c’est à dire que vraiment on les plonge dans l’eau, on les forme pas, on leur explique rien et on leur dit Tu es bon, tu es intelligent, tu vas y arriver.

Et ben c’est pas du tout comme ça que ça marche. Et la problématique c’est que souvent un il aime pas le management, ils ont pas du tout envie, c’est des experts, ils ont donc la trouille. Et quand on a peur, qu’est ce qu’on fait? Et bien on regarde comment ont fait les précédents et on se met dans donner des ordres et contrôler.

Parce que ça c’est assez simple, vous voyez. Mais ils ne savent pas du tout écouter ce qu’est le travail réel, c’est à dire écouter quand il y a des choses qui vont bien, mais aussi quand il y a des problèmes, ils savent pas résoudre les problèmes. Et ce qui fait que derrière les problèmes, ils se succèdent, ils s’empilent. Et ça, c’est une des causes majeures aujourd’hui, et je le dis vraiment majeur, de l’absentéisme, parce que ça, ça crée effectivement des problématiques de d’épuisement, d’usure. Parce qu’effectivement les les cailloux dans la chaussure, les petits ennuis que vous avez tous les jours, ils ne sont pas traités, les irritants du quotidien, ils sont toujours là.

– Pour le management. Je prends un exemple, c’est l’ingénieur ou l’ingénieure en chef qui devient cheffe d’un service, et elle passe de son expertise d’ingénierie à la gestion d’équipe et de projet en entier. Et en effet, ça doit s’accompagner peut être de formations. Ce n’est pas du tout obligatoire. Est ce que cette culture quand même progresse? De la formation du management en France?

– Là dessus, je ne suis pas encore très optimiste parce que moi je pense qu’il faudrait vraiment une vraie révolution managériale en France. Et je pense même je vais encore aller plus loin. Je suis quelqu’un qui promeut depuis quelques années et je crois même l’avoir écrit dans un de mes bouquins, le fait de dire on devrait pas laisser la conduite des hommes et des femmes à quelqu’un qui n’a pas de permis de manager. Vous voyez comme on a un permis de conduire pour aller dans une voiture, on devrait avoir un permis de manager, vous voyez?

Et donc avec une formation, avec un certain nombre de critères auxquels on doit être capable de répondre.

– Oui, Alors, c’est vrai que certains grands groupes ou la fonction publique parfois mettent en place des programmes spécifiques. Mais on pense aux petites entreprises ou les progressions de carrière se font comme ça. Tu invites donc un changement de radical de culture et je note ce permis de manager. Alors je continue dans les questions très concrètes. Il y a une question que beaucoup se posent sûrement en silence face au travail.

Quand on se sent mal, comment on sait si le problème vient de soi? Je m’explique. D’une fragilité du moment, de circonstances, de moments de la vie extérieurs où on parlait de pression, de la façon dont on est réceptif, dont on gère la pression. Ou alors est ce qu’il y a un moyen de savoir si nos difficultés viennent de l’environnement de travail qui dysfonctionne?

Comment faire la part des choses quand justement on est dans le brouillard?

Soi ou l’organisation : ne pas rester seul

– Merci pour cette question Simon parce que c’est vraiment important aujourd’hui quand on est dans les entreprises.

Moi les gens me disent Oui, c’est ceux qui craquent, ceux qui ne vont pas bien, c’est les fragiles. En mettant tout sur la vie personnelle des gens, et parce que l’organisation ne veut pas se remettre en question et donc regarder elle même ces conditions de travail, son organisation et la qualité de son management.

Donc c’est facile de dire ça. Et de l’autre côté, je vais le dire aussi, on est tous des êtres humains, on a tous dans nos vies des moments où on va bien, des moments où on va moins bien. Voilà, On n’est pas des machines, ça c’est un élément.

Et aujourd’hui, on est quand même beaucoup confronté à l’intelligence artificielle, la fameuse IA qui pour moi n’est ni intelligente ni vraiment artificielle, mais c’est un autre sujet. En revanche, je pense vraiment qu’il faut une analyse correcte de se dire qu’est ce qui va bien dans ma vie personnelle?

Et puis se dire qu’est ce qui ne va pas bien dans ma vie professionnelle et ne pas Moi je dis c’est très drôle d’ailleurs, parce qu’aujourd’hui on a deux politiques, les gens plutôt un peu âgés qui disent oui, les jeunes, ils savent même plus serrer les dents.

Moi aussi j’ai eu des périodes dans ma vie, ce n’était pas facile. Donc il faut serrer les dents. Et les jeunes aujourd’hui ne veulent pas serrer les dents, clairement. Et donc ils préfèrent démissionner. Ils s’en vont ou ils se mettent en arrêt maladie.

Pour eux, c’est le truc le plus, le plus facile. Et puis de l’autre côté, moi je dis, il y a aussi des situations de travail qui sont insupportables et donc il ne faut pas non plus rester dans un endroit dans lequel on se rend malade. Et je dis souvent face à une adversité, quelque chose de difficile, soit on va au combat si on a la force d’y aller, soit effectivement on prend la fuite parce que des fois il faut aussi savoir se protéger.

Et donc là dessus, c’est pour ça que j’interroge, moi, beaucoup les organisations de travail, parce qu’elles ont trop tendance à dire oui, c’est la faute de l’individu sans jamais regarder leur propre organisation du travail.

– S’interroger, se remettre en question, y compris comme organisation. Alors, les troubles psychologiques sont aujourd’hui, on le disait, une des premières causes d’arrêt de travail de longue durée, notamment chez les moins de trente ans.
Quarante trois pour cent des arrêts de travail (longue durée) sont liés à des causes psychologiques. En même temps, beaucoup ont peur que parler de leurs difficultés puisse se retourner contre eux au travail. Comment on, quand on sent que ça déraille? Comment aborder ça?

Est-ce qu’il faut en parler dans l’entreprise? Si oui, à qui? Je ne sais pas. On connaît les médecins du travail, son manager, les ressources humaines, un collègue de confiance? Voilà comment on intègre ce paramètre dans un dialogue avec son entreprise?

– Alors ça, ce n’est pas simple et ça dépend vraiment de chacune des situations. Je ne vais pas vous donner une réponse univoque.

En revanche, je pense que, et ça j’insiste beaucoup là dessus, c’est que quand on commence à être comme ça, il faut éviter l’isolement dont je parlais tout à l’heure. Et donc ne restez pas seul. Ça, c’est le premier message que je donnerais. Aller vers quelqu’un de confiance.

Peu importe si c’est un collègue, si c’est votre manager, si c’est un RH, si c’est votre médecin traitant, Si c’est le médecin du travail. Parfois, dans certaines équipes, j’ai des très bons médecins du travail. Voilà. L’idée, c’est de pouvoir en parler à quelqu’un, ne pas rester seul.

Parce que quand on reste seul, ça accentue la dépression, ça peut aller vers des idées suicidaires et donc l’isolement, c’est vraiment un élément grave. Donc ça, c’est le premier message. Ne restez pas seul à les communiquer avec celui avec lequel vous avez confiance.

Le problème, c’est que souvent les gens me disent mais tu ne veux pas que j’aille en parler à mon manager parce que c’est lui qui est la cause de mon problème. Donc il comprend rien, il n’est pas capable d’entendre.

Ça fait dix fois que j’en parle et ils ne répondent pas. Donc c’est là où il y a une vraie difficulté. Je dirais qu’un autre partenaire qui peut exister dans certains groupes ou entreprises un petit peu plus Structuré. Ce sont les partenaires sociaux aussi, les syndicalistes, des gens qui qui ne sont pas que des gens négatifs, qui ont aussi envie d’améliorer les conditions de travail, l’organisation du travail et le management. Voilà un petit peu le le panel des gens qu’on peut contacter quand on n’est pas bien.

– Donc identifier, cette personne de confiance, sinon son médecin traitant en dehors de l’entreprise. Mais cette question de à qui parler, on comprend, ne se résout pas seulement individuellement. Tu insistes souvent sur l’idée que le dialogue doit exister avant la crise dans l’entreprise, comme une pratique organisée par l’entreprise elle même.

Pourquoi pour toi, le dialogue est un outil de prévention puisque c’est le cœur du sujet et pas juste une question de management bienveillant? Voilà est-ce que tu peux détailler justement, l’importance selon toi du dialogue et surtout en quoi consiste t il?

Le dialogue sur le travail réel, clé de la prévention

– Alors ça c’est un élément essentiel pour moi VRAIMENT, C’est à dire que c’est ce qu’on appelle en psychologie du travail, c’est ce qu’on appelle la sécurité psychologique.

La sécurité psychologique, c’est quoi? C’est juste ne pas avoir peur de parler de ce qui ne va pas bien dans son travail, avoir la possibilité de s’exprimer sur son travail. Et c’est pour ça, il faut qu’il y ait effectivement un dialogue qui existe dans le monde du travail, qui est ce que j’appelle la clé d’entrée de la prévention.

Pour moi, le dialogue sur le travail réel, c’est la clé d’entrée de la prévention. Je le répète. Donc, si on ne peut pas se parler du travail, et c’est ça où il faut faire très attention parce que les gens se disent Oui, mais on se parle dans le travail, on se parle du film d’hier, de ceci, de cela. Mais là je dis bien il faut se parler du travail, de comment on réalise le travail et il faut arriver à enlever les irritants, les petits cailloux dans la chaussure pour que tout le monde puisse se remettre à travailler correctement. Voilà. Et le dialogue, on n’a pas trouvé mieux comme outil.

– Oui et tu dis le « travail réel », c’est à dire qu’il y a des perceptions probablement différentes de ce qu’est le travail au sein d’une même entreprise. Comment s’accorder sur le travail réel dans l’entreprise?

Travail prescrit, travail réel, travail perçu

– Ça, c’est important parce qu’en fait, il y a trois, trois niveaux de travail entre guillemets. Il y a ce qu’on appelle le travail prescrit, c’est à dire ce qu’on me demande de faire, c’est ce que le patron demande, c’est ce que le manager demande. Il faut faire ça.

Et puis il y a le travail réel qui est qu’est ce que moi je vais mettre en œuvre pour réaliser ce foutu travail prescrit? Parce que ce n’est jamais aussi simple que la prescription qui est donnée. Il y a tout un système dès qu’on met en place, et on est les champions en France du système D pour arriver à faire le travail correctement.

Parce que dans ce travail prescrit, il n’y a jamais tous les aléas du travail, jamais toutes les problématiques auxquelles on est confronté dans la réalité, dans la vraie vie quoi. Je dirais. Et puis il y a un troisième type de travail, c’est le travail perçu. Parfois, on n’a pas une activité de travail énorme, mais on a une perception de charge qui est très importante parce que justement, on a un manager qui n’est pas dans la reconnaissance, qui n’écoute jamais rien, qui. Et donc à chaque fois qu’il va nous demander quelque chose, au lieu que le travail soit une quantité limitée et normale, mais on se prend une tranche supplémentaire.

Et c’est pour ça que je dis aux managers mais apprenez simplement aussi à demander correctement les choses pour que ce soit beaucoup plus perçu comme étant simplement le travail et pas une surcharge supplémentaire au niveau mental.

Apprendre l’écoute active et le feedback

– Alors tu prônes le dialogue, ce qui suppose, j’imagine, une vraie capacité d’écoute, mais aussi des lieux, des temps, des règles du jeu. Est ce que tu peux nous raconter peut être une situation concrète que tu as en mémoire, où tu as vu un basculement se produire dans une équipe qui a justement évolué sur la question du dialogue, peut être avec tes conseils. Comment ça se passe concrètement cette transition?

– Alors concrètement, oui bien sûr, et c’est un des vrais soucis de notre pays, c’est qu’on n’a pas tellement cette culture de l’écoute, on n’a pas cette culture du feedback. D’ailleurs, on n’a pas de mot en français pour dire le feedback, C’est à dire comment est ce que je fais grandir? Comment je nourris en retour?

Le feed c’est nourrir et le back c’est comment je fais un retour. Donc un bon manager, il devrait être capable de dire à chaque chaque semaine ou chaque en fonction des activités écoutes ce que tu as fait là, c’est vraiment bien, Tu as, tu as progressé, tu as appris des choses.

Là, en revanche, je pense qu’il y a encore des choses sur lesquelles on pourrait travailler parce que c’est ça qui fait grandir. C’est parce que quelqu’un qui vous dit avec bienveillance voilà ce qui est positif dans ce que tu sais faire et dans tes compétences, Voilà ce qu’il faut encore que tu développes. Et là, comment moi, en tant que manager, je peux t’aider à te développer?
Ça, c’est le feedback.

Et moi, j’ai lancé d’ailleurs des semaines de feedbacks dans des organisations parce qu’en fait, les gens ne savent pas faire, donc il faut leur apprendre et il faut surtout la mettre en œuvre parce que ça s’apprend, pas de façon théorique. Donc, c’est pour ça que j’avais mis en place des semaines de feedbacks, pour que les gens, les premiers jours, ils n’y arrivent pas. C’est compliqué, ça fait faux, ça sonne pas juste. Enfin, oui, je fais semblant de dire ouais, c’est super bien ce que tu as fait. Enfin bon. Mais mais en fait, c’est un cadeau le feedback, ça permet vraiment aux gens d’abord d’être reconnus et en plus de se projeter, se dire bah ouais, j’ai acquis ça, mais il faut que je continue à apprendre.

Et ça, c’est un élément essentiel du, des besoins physiologiques de l’Homme au travail.

– Continuer à apprendre. On note là l’idée de semaine de feedback qui est qui complète avantageusement le rendez vous annuel de rencontre avec son patron qui est là est plus une évaluation ou un passage obligé quelque part…?

– Ouais, alors moi je trouve que c’est très frustrant pour tout le monde. L’évaluation annuelle, c’est un truc, les managers, ça leur prend beaucoup de temps et ça leur prend la tête.

Et les gens en face, les salariés, ils sont totalement frustrés aussi parce qu’ils ont l’impression que c’est pas une fois par an qu’on, justement, on peut voir la qualité de leur travail.

Donc apprendre à écouter aussi pour un manager, faire de l’écoute active, savoir ce que c’est qu’écouter. Je dis souvent que tout le monde pense qu’ils savent écouter, mais c’est faux. Un psychologue du travail, ça met cinq ans pour apprendre à écouter et un médecin, ça met presque dix ans. Et encore, ça c’est pas toujours. Et donc on est dans la capacité d’écoute.

C’est très important parce qu’il faut être à la fois proche de l’individu pour rester en empathie, mais pas trop proche non plus pour aussi savoir se protéger en tant que manager. Et je dirais dans les solutions que je propose moi aussi pour les managers, une solution très concrète, c’est de mettre en place des communautés de managers. Sinon, parce que les managers sont souvent très seul, très isolé, pas bien formés. Ils ont donc peur. Donc ils sont plutôt dans quelque chose de très rigide et c’est pas ça. Il faut mettre de la fluidité dans le management, il faut mettre de la fluidité dans la relation humaine. Et donc clairement, apprendre à faire de l’écoute active, c’est hyper important. C’est pas super compliqué. Il y a plein de formations qui se font en deux ou trois jours. Après, ce qu’il faut, c’est mettre en œuvre. C’est comme ce que je disais pour le feedback. Il ne suffit pas d’avoir la théorie, il faut vraiment le mettre en œuvre régulièrement.

– Apprendre et mettre en œuvre l’écoute active. Alors depuis le Covid, la question du sens au travail revient partout, dans la presse, dans les conversations aussi. A quoi sert ce qu’on fait? Dans quelles conditions on le fait? Alors, comment les entreprises peuvent intégrer cette question du sens dans leur politique de ressources humaines autrement que par des slogans? Est ce que tu as vu évoluer? Là aussi les choses. Es-ce qu’il y a une méthode?

Le sens au travail, un enjeu collectif

– Oui, tout le monde demande du sens. Mais quel que soit le job, on peut trouver du sens dans son métier.

La problématique, c’est qu’effectivement, il faut qu’on sache pourquoi on fait ce job. Et ça, ça fait partie du patron d’avoir une vision de l’entreprise et quelque part, que cette entreprise réponde à une mission. Ça, c’est important parce que c’est ça qui donne le sens. Ça, c’est le sens global de l’organisation.

Quand je disais tout à l’heure il faut se sentir bien avec sa gouvernance, il faut être bien aussi avec les valeurs qui sont prônées dans son entreprise. Et c’est ça le sens. Je vois beaucoup de gens dans le service public qui aujourd’hui me disent je me sens plus bien avec le service public parce qu’effectivement on me demande de faire des trucs qui ne sont plus en phase avec mes valeurs.

Quand on me demande à l’hôpital de traiter comme dans une usine, je n’y arrive pas quoi, parce que ça va à l’encontre de mes valeurs et donc ça détruit le sens de mon travail. Donc ça c’est important parce que le conflit de valeurs, c’est quelque chose de grave. Donc, c’est un élément essentiel. Mais donc, moi, ce que je dis, c’est que le sens, ça se travaille aussi en équipe et ça travaille au niveau de l’organisation, mais ça travaille aussi en équipe. Tel projet, pourquoi est-ce qu’on va le faire et donner toujours aux gens le pourquoi on le fait et puis comment on va le faire? Parce que aussi, dans la façon dont on fait les choses, souvent je dis la façon dont on fait les choses, ça compte au moins autant que ce qu’on fait.

– Ce qu’on fait, pourquoi on le fait et comment le fait-on. Alors, il nous reste deux minutes pour prendre un peu plus de hauteur encore. La loi française s’est saisie de ces sujets depuis longtemps. L’obligation générale de sécurité est dans le Code du travail, avec aussi une extension qui a été explicitée autour de la santé mentale. On a reconnu le harcèlement moral. On a renforcé la législation. On a même parlé de droit à la déconnexion. Toi qui agis depuis toutes ces années sur la prévention, est-ce que tu dirais qu’on va dans le bon sens assez vite ou qu’il faut absolument changer de de dimension à la lumière des chiffres que j’évoquais au début?

La loi est utile, mais l’enjeu est aussi financier

– Moi, je pense que la loi, elle est toujours utile au départ pour faire bouger les lignes. Parce que si on attend que j’allais dire de façon naturelle, les entreprises bougent, il ne se passera rien.

Donc, si on n’avait pas eu toutes ces lois, ça n’aurait pas bougé. En revanche, aujourd’hui, moi, j’espère que les entreprises comprennent aujourd’hui l’enjeu de la santé mentale. L’enjeu, il est énorme et il est très financier pour eux. Parce que quand vous n’avez plus les personnes, parce qu’elles sont en absentéisme ou qu’elles sont là, mais qu’elles sont totalement désengagées et qu’elles ne font plus correctement le boulot, ça a des vraies conséquences sur la performance des organisations.

Aujourd’hui, on a besoin de gens en bonne santé, très motivés et en bonne santé physique et mentale pour faire le job. Donc ça, c’est vraiment pour moi. Il faut que les chefs d’entreprises comprennent que l’engagement de leurs salariés, c’est au moins aussi essentiel que toutes les process, les méthodes, les machines qu’ils peuvent avoir. Et il faut qu’ils consacrent un peu plus de temps à mieux former les managers, à suivre l’évolution du management dans leur organisation et à voir effectivement la santé mentale et à mesurer régulièrement la santé mentale de leurs collaborateurs. C’est un très bon indicateur de performance.

Conclusion : mieux vaut soigner sa santé que ses maladies

– La docteure Florence Bénichoux était dans Soluble(s) ! Conseil en prévention santé physique et mentale, créatrice de la méthode Haute Qualité Humaine.
Et tous ces détails se retrouvent dans dans ton ouvrage Et si on travaillait autrement? La méthode haute qualité humaine. En pratique, c’est toujours disponible aux éditions Eyrolles.
Je signale aussi ton dernier ouvrage « Refusons de tomber malade ». Tiens, tiens, Là aussi, la prévention est au cœur de cet ouvrage. La prévention. « Comment la prévention révolutionne notre santé ».
C’est le sous-titre de ton ouvrage paru aux éditions du Cherche Midi.
On retrouve aussi, je crois, sur les réseaux sociaux où tu prends parfois la parole?

– Oui, je suis assez présente sur LinkedIn et merci beaucoup parce que moi, je pense que la prévention, c’est essentiel parce qu’il vaut mieux soigner sa santé que de soigner ses maladies.

– Merci Florence d’être passée dans cette émission.

– Merci Simon.

– Voilà, c’est la fin de cet épisode. Si vous l’avez aimé, notez le, partagez le et parlez en autour de vous. Vous pouvez aussi nous retrouver sur notre site internet csoluble.media. À bientôt 😉

🔗 POUR ALLER PLUS LOIN

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Lire :

• Et si on travaillait autrement ? La méthode Haute Qualité Humaine en pratique (Ed. Eyrolles)
• Refusons de tomber malades ! Comment la prévention révolutionne notre santé (Ed. Cherche-Midi)

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En cas de détresse suicidaire, vous n’êtes pas seul·e

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TIMECODES

00:00 — Introduction : un chiffre qui inquiète, une invitée au parcours singulier

01:48 — Les trois vies de Florence Bénichoux

04:08 — Détresse psychologique au travail : un niveau jamais atteint

06:16 — Stress, usure, épuisement : comprendre la détresse psychologique

08:39 — Les signaux d’alerte : la fatigue qui résiste et les « quatre i »

11:27 — Être bien au travail plutôt que le bien-être cosmétique

14:12 — Ce n’est jamais le travail qui rend malade : les trois vraies causes

17:30 — Un management jamais formé : vers un « permis de manager »

18:53 — Soi ou l’organisation : ne pas rester seul

24:27 — Le dialogue sur le travail réel, clé de la prévention

25:37 — Travail prescrit, travail réel, travail perçu

26:52 — Apprendre l’écoute active et le feedback

31:17 — Le sens au travail, un enjeu collectif

33:30 — La loi est utile, mais l’enjeu est aussi financier

35:11 — Conclusion : mieux vaut soigner sa santé que ses maladies